Hej og velkommen til webinaret her, der har titlen: Hvorfor jagte nyt talent, hvis de er væk om et år? I oplægget skal vi se nærmere på den data, Ennova har om medarbejdere, der har en anciennitet på et til tre år. Dem, der altså ikke længere er helt nye i vores virksomheder, men heller ikke nødvendigvis er helt satte. Og dem er der lige nu rigtig mange af. For der har været en enorm medarbejder- omsætning på det danske arbejdsmarked de sidste tre år. Det skal vi blive klogere på i dag. Og ikke mindst skal vi prøve at være nysgerrige på: Hvad skal der til, hvis vi gerne vil beholde de medarbejdere og sørge for, at de har det godt i vores virksomheder. Mit navn er Vibeke Follmann. Jeg er erhvervsantropolog, og så er jeg ledelseskonsulent i Ennova. Og jeg er selv en af den million danskere, der skiftede job sidste år. Vi er i en tid med stor medarbejder- omsætning, og rigtig mange virksomheder oplever, at der er rigtig mange medarbejdere, der er på vej. Vi møder rigtig mange af de virksomheder og taler med dem om deres udfordringer, og nogle af virksomhederne, vi møder, har op imod 50 % af deres medarbejdere, som er kommet til inden for de sidste tre år. Det er en rigtig stor mængde, og derfor øges opmærksomheden på den gruppe. Det vil vi gerne imødekomme ved at fortælle lidt om den data, vi her i Ennova har samlet omkring den gruppe af medarbejdere. Så i oplægget her, der vil jeg dele noget af vores generelle data med jer. Men jeg vil også dele nogle perspektiver fra nogle af de virksomheder, jeg har besøgt det sidste års tid, og nogle af de tendenser, vi kan se på tværs af virksomheder. Før jeg begynder at fortælle jer en hel masse om den data, fordi der bliver rigtig mange statistikker og grafer, vi skal se på, så vil jeg gerne give en indflyvning til, hvordan I skal læse graferne. Hvordan beregner Ennova egentlig ting som arbejdsglæde og loyalitet og så videre? Så lad os starte der. Ennova undersøger arbejdsglæde og loyalitet ved at sende spørgeskemaer ud til medarbejdere i forskellige virksomheder. Det vil typisk se nogenlunde sådan her ud: Vi spørger ind til først og fremmest arbejdsglæde og motivation Er du glad i dit arbejde? Er det meningsfyldt for dig? Og så spørger vi ind til loyalitet. Kan du se dig selv arbejde her de næste år? Det er jo det, vi i bund og grund gerne vil have: Glade medarbejdere, der har lyst til at være i vores virksomhed i lang tid. For at forstå arbejdsglæde og loyalitet har vi otte drivere, som vi ved påvirker arbejdsglæden og påvirker loyaliteten. Og dem spørger vi yderligere ind til. Vi spørger medarbejderne i de her undersøgelser nogle og 30 spørgsmål, som de skal svare på på en skala fra 1 til 10. Så medarbejderne skal for eksempel svare på spørgsmålet: Jeg føler mig motiveret i mit arbejde, og der kan de så svare: Meget uenig, så siger de 1, og er de meget enige, så siger de 10. For at vi kan forstå den her data i lidt flere nuancer, når vi har rigtig mange medarbejdere, der besvarer spørgeskemaet, så regner vi besvarelserne om til en indeks 100 skala, og det betyder, at har man svaret 1, så bliver det beregnet om til et 0 i vores indeks. Og har man svaret 10, bliver det beregnet om til hundrede. Har man svaret 5, så bliver det altså også beregnet om til 4,4. På den måde kan vi forstå i lidt større nuancer, hvad det er, der er på spil. Og i oplægget her, vil jeg referere jævnligt til denne her indeks 100 skala. Og så er det altså det her, jeg mener: Så er det medarbejdernes besvarelse omregnet om til en 0 til 100 skala. Hvad er så et godt svar på sådan en skala? Vi vil rigtig gerne se besvarelser, der ligger på 75 og op. Det er altså de medarbejdere, der har svaret 8, 9 og 10 i deres spørgeskemaer. Der er vi oppe i den tilfredse ende. Ligger vi på de 60 til 74, altså dem, der har svaret svaret omkring 7, er vi lidt mere lunkne i besvarelserne. Så er det hverken skidt eller godt. Så har vi dem, der har svaret 6 og under. Der begynder besvarelserne at være negative. Så begynder medarbejderne at være utilfredse. Er vi helt nede i dem, der har svaret 1, 2 og 3, så er det medarbejdere, der ønsker at give et statement og sige: Det her er meget for galt. Nu må I endelig åbne øjnene og opdage, hvad det er, der sker. Så det er, hvad vi lige skal vide, før vi går i gang. Vi kigger på besvarelser på en indeks skala fra 0 til 100. Og vi vil rigtig gerne se tal, der ligger over 75 Men det kommer jeg tilbage til. Før vi går i gang med vores data, vil jeg gerne tage status på rekrutteringssituationen, som den ser ud her i 2023. Først og fremmest, så er vi lige nu på et arbejdsmarked, hvor der aldrig har været så mange mennesker i arbejdsstyrken, som der er lige nu. Over tre millioner mennesker i Danmark er i arbejde. Det er det højeste nogensinde. Og derfor skulle man jo mene, at det ville være nemt bare at gå ud og finde den næste kandidat i rækken til at komme ind og varetage jobs i vores organisationer. Men langt de fleste virksomheder kan godt mærke, at det er ikke sådan, det er. Der er så meget gang i erhvervslivet lige nu, at det kan være rigtig svært at finde arbejdskraft og mennesker, der kan løse opgaverne. Ballisagers rekrutteringsanalyse har spurgt ind til lige præcis det. De har spurgt: Har mangel på arbejdskraft været en konkret udfordring hos jer inden for de seneste to år? Og det er der 63 % af virksomhederne, der har svaret ja til. I de små private er det 50 %. I de store private er det 72 % der mangler. Og i det offentlige er det også omkring halvdelen, der mangler. Så det har været konkret udfordrende for rigtig mange organisationer. Det betyder også, at den enkelte medarbejder kan være ret sikker i sit job, for man går ikke lige ud og finder den næste til at overtage. Det giver en grundlæggende jobsikkerhed, og vi kan se, når vi kigger på tryghed i jobbet på de sidste ti års tid, helt tilbage fra efter finanskrisen, der steg ledigheden i 2009 Der var flere og flere ledige, og det betød, at trygheden i jobbet faldt. Mennesker var ikke helt så sikre i deres stilling, fordi det faktisk var rimelig nemt at gå ud og finde en, der kunne overtage. Men som årene går, så falder ledigheden igen, og sammen med den, så stiger oplevelsen af tryghed i jobbet. Og så kan vi se, at når vi når hen imod 18, 19, 20, så er der et lille bump i det mærkelige år 2020 og så frem til i dag, er ledigheden jo bare faldet og faldet og faldet. Og med den er jobtrygheden steget og steget og steget. Mennesker føler sig meget sikre på, at deres arbejdsgivere ikke har tænkt sig at give slip på dem. At deres arbejdsgiver er meget glad for at have hver eneste medarbejder. Men det betyder noget for den måde, vi træder ind i en ny stilling. Vi kan i hvert fald i vores data se, at der er sket noget de seneste år. Den måde, vi kan se det, er ved at tage fat i det spørgsmål, vi stiller i vores spørgeskema, der siger: Jeg ønsker at være ansat på min nuværende arbejdsplads om to år. Altså, vi spørger ind til loyaliteten. Vi bryder vores data ud, så vi kan se det på tværs af, hvor længe man har været i sin stilling. Og der kan vi se, at dem, der svarer lavest, er dem, der har været der i 1-2 år. Men det, der er mere interessant, er, når vi sammenligner med, hvordan der er blevet svaret foregående år. Hvis vi kigger på den, hvor jeg har sat en firkant rundt om, kan I se, at det er dem, der har været i vores organisationer i mindre end 1 år. For bare tre år side - tilbage i 2020 - svarede de 85 på spørgsmålet, om man ønsker at være ansat på sin arbejdsplads om 2 år. Det er faldet til 81 nu. Og nu kan man sige: Det er jo egentlig stadigvæk højt. Eller hvad? Jeg synes jo faktisk, at 81 er ret lavt for medarbejdere, der er helt nye, og man spørger dem: Har du lyst til at være her om 2 år? Det, vi skal tage med fra den her data, er, at nye medarbejdere træder ind på vores arbejdspladser med en lavere loyalitet, end de gjorde for få år tilbage. Den her høje, høje tryghed i jobbet og den her viden om, at jeg har muligheder og alternativer, gør, at man fra en start af er orienteret på en anden måde, når man får et nyt job. Et andet perspektiv på det kan vi se på grafen her. Her starter vi med den stiplede linje. Den skal vi læse, sådan at vi kan se, at procentdelen af medarbejdere, der har under 1 års anciennitet, den er bare steget og steget og steget, så vi i dag har rigtig mange procent af vores medarbejdere, der er kommet til inden for et år. Som vi kan se, så stiger og stiger det efter 2020. Hvis vi kigger på de to blå linjer, så starter vi med den lyseblå, og her har vi vores indeks skala, hvor vi kan se, at den starter oppe omkring de 83-84 i 2018. Spørgsmålet går på, om jeg ønsker at være ansat på min nuværende arbejdsplads om to år. Altså det samme som vi så før. Og vi ser den graf, som vi så før, at det går ned ad ned ad og ned ad i de her år. Loyaliteten daler. Men det interessante her er, at hvis vi kigger på den mørkeblå stribe, hvor det handler om, at mit arbejde er interessant for mig, så ser vi, at den falder tilsvarende. Og det synes jeg er spændende: At det, at man ved, man har andre muligheder derude, gør, at det arbejde, jeg selv sidder med, virker mindre interessant for mig. Det er da tankevækkende! Den store medarbejdeomsætning er noget, rigtig mange virksomheder virkelig kan mærke. Som sagt har jeg været ude det her efterår ved virksomheder med over 50 % af deres medarbejdere, der er kommet til her fra 2020 og frem til i dag. Det er en rigtig stor del af organisationen, og vi er ikke de eneste i Danmark, der oplever det her. Det oplever de i hele Europa. Men vi er europamestre. Lidt tvivlsomt måske, men Danmark har den højeste andel af nyansatte i Europa. En lidt tvivlsom ære, kan man sige, men det er, som det er. Vi har en meget stor andel af nyansatte, og det skal vi være opmærksomme på, Fordi det betyder meget for en organisation at have så mange, der er forholdsvis nye. Det betyder noget for den leder, der igen og igen skal ud at finde nye medarbejdere, der skal finde ud af at få rokeret, så vi stadigvæk kan løse opgaven. Det betyder noget for de kolleger, der skal træde til for at få dækket hullerne. Det betyder også noget for det sociale og kulturelle. For det, vi mister, når en medarbejder, der har været der længe, rejser. Og hvad det betyder for kolleger at skulle sige farvel og goddag og farvel igen. Helt konkret, så kan vi i vores data se, at der sker noget, når en medarbejder siger op i et team. For der er en øget risiko. Der er 11 % sandsynlighed for, at der er endnu en opsigelse på vej i det samme team inden for 30 dage. Det daler heldigvis efterhånden som tiden går, men vi skal mange måneder frem, før vi ikke længere har en øget risiko for endnu en opsigelse i samme team. Så når en kollega siger op, så er det en anledning til, at dem, der bliver, overvejer: Hvad har jeg egentlig af muligheder? At få en opsigelse er ikke noget, der kommer fuldstændig ud af det blå. Det kan godt være, at medarbejderen har været inde ved chefen og sige op og sige "Jeg er fik det her gode tilbud. Jeg kunne ikke sige nej, det var bedre løn" og så videre. Og så kommer lederen og siger: Jeg så det overhovedet ikke komme. Og det er også fordi, vi ikke er lønmatchende. Men det er ikke den fulde historie. I vores data kan vi se en meget klar sammenhæng mellem arbejdsglæde og medarbejderomsætning. På grafen her kan vi se, vi har vores indeks score i den vandrette linje, og jo højere vi ligger på den op imod de 80, 90 100, så er har vi meget lav medarbejderomsætning. Ligger man til gengæld med lavere trivsel, så har man lige pludselig høj procent medarbejderomsætning. Der er en sammenhæng mellem om man trives, og om man siger op. Det er ikke kun et spørgsmål om, om der er flere penge at hente ovre hos naboen. Vi kan se den samme graf omkring loyalitet. Det er jo ikke så overraskende. Har man meget høj loyalitet, er der lav medarbejderomsætning. Har man lav loyalitet, er der høj medarbejderomsætning. Vi er bestemt ikke de eneste i Ennova, der kan se denne sammenhæng. Det er meget veldokumenteret. Og det, jeg gerne vil understrege med det i dag er, at I godt kan stole på jeres data. I kan godt bruge jeres tilfredshedsundersøgelse og sige: Falder arbejdsglæden, så er der flere opsigelser på vej. Stiger arbejdsglæden, så kan I også forvente, at medarbejderomsætningen vil falde. Så I kan stole på den data I henter ind. Vi havde en virksomhed, der målte hvert kvartal, så derfor kunne de få mange detaljer på deres data. De var nysgerrige på at se: Er det nu og her medarbejderne, kommer det bare ud af det blå, når de siger op? Eller kan vi gå tilbage i data og se, hvad er det, der er sket det sidste år op til, at vi får opsigelsen? Så derfor trak de alle de data, de havde fra medarbejdere, der havde sagt op, og prøvede at kigge tilbage: Hvordan har de egentlig svaret sammenlignet med resten af organisationen i et år op til deres opsigelse? Og det de fik, fik i hænderne fra sådan en undersøgelse, ser sådan her ud: Det er igen det her loyalitetsspørgsmål, om man ønsker at være ansat om 2 år. Og som I kan se, når man begynder at kigge tilbage på, hvordan der er blevet svaret kvartal for kvartal, så kan vi se, at 1 år før en opsigelse, der svarer medarbejderne 2 point under gennemsnittet i organisationen. Og så daler det og daler det. Og den dag opsigelsen ligger der, så svarer de 10 % under deres kolleger omkring loyalitet: Om de ønsker at være ansat. Igen en understregning af, at vi kan stole på vores data. Det kommer ikke ud af det blå. Det er ikke kun bare lige et godt tilbud. Loyaliteten kan vi se daler et helt år før, at medarbejderne de faktisk siger op. Den indsigt, at der er sammenhæng mellem arbejdsglæde og opsigelser, bliver kun mere relevant i lyset af den rekrutterings- situation, vi præsenterede lige før. Vi kan se ude ved vores virksomheder, vi måler hos, at næsten alle får, når de får deres data, og man prøver at kigge på dataen på tværs af anciennitet, at der er et dyk i løbet af de første par år. Vi plejer at kalde det sådan en "Nike-kurve", der gerne svinger sådan her. Så vi kan se, at fra starten af, så er den forholdsvis høj, og så dykker den og har sit lavpunkt, der 1-2 år efter, og så kommer den op igen. Det, man kan forklare det ud fra, er, at enten har medarbejderne, måske man kan sige, der er en slags honeymoon i starten, og så bliver det hverdag, og så er der nogle medarbejdere, der siger "Okay, det kan jeg godt leve med." Andre siger "Jeg stopper", og på den måde kommer kurven op igen. Det, vi har set år efter år, er virksomheder, der siger, at sådan har det altid set ud. Sådan ser det ud alle steder. Sådan er det jo bare. Men den fortælling er ikke lige så stærk længere. Fordi lige pludselig har vi måske 40 - 45 % af vores medarbejdere i lige præcis det stadie, hvor de er i allerstørst risiko for at mistrives. Og vi står og kan bare ikke finde arbejdskraft til at tage over for dem. Så kan vi ikke længere bare sige "Sådan er det bare." Så bliver vi nødt til at træde tættere på dem og forstå lige præcis den gruppe bedre. Hvordan er det at være den medarbejdergruppe, hvor man ikke længere er helt ny, men heller ikke er fuldstændigt sat i sin rolle? Jeg vil i dette oplæg tage to cases frem fra virksomheder, som har netop undersøgt dette nærmere for at forstå det bedre. Og den første virksomhed tog fat i deres kvalitative data, nemlig deres exit-samtaler. Jeg vil til enhver tid opfordre til, at man kombinerer og bruger både sine kvantitative og kvalitative data til at forstå medarbejderoplevelsen. Så får man allermest viden at arbejde med. Virksomheden her tog deres exit-samtaler fra lige præcis dem, som havde mellem 1 og 3 års anciennitet. Dem tog de ud for at se: Er der noget, der går på tværs af dem? Noget vi kan bruge for at forstå, hvorfor det lige præcis er dem, der har sagt op? Og hvad er det, vi skal forstå ved det? Det, som gik på tværs af de her exit-samtaler, var medarbejdere, der gav udtryk for, at de følte, at de for hurtigt var blevet kastet ud i den dybe ende af bassinet. Med andre ord: De følte, at de for hurtigt havde fået for stort ansvar, som de syntes var for tungt at løfte, og som de ikke følte sig helt klar til at kunne varetage. Så det var den finding, man tog frem. Og man kan jo sagtens forestille sig, det synes jeg i hvert fald godt, man kan se for sig i den organisation, hvor man har manglet folk, og derfor har man brug for, at medarbejderen hurtigt tager fra: "Ja ja, i starten skal vi lige tage godt imod en ny medarbejder, men vi har brug for, at du hurtigt sætter dig ind i tingene, er klar til at tage over på de ting, som vi har manglet folk til at tage. Samtidig ser jeg også for mig denne her medarbejder, som har været til jobsamtaler, og som er helt ny, og som gerne vil bevise sig. Bevise, at man var det rigtige valg og derfor virkelig vil gøre meget for at leve op til forventningerne. Og det kan jeg godt se, der kan være noget usundt i. Og måske er det med i fortællingen om, hvorfor de her medarbejdere har sagt op. Det var det i hvert fald hos denne virksomhed. Den anden case, jeg tager frem, er fra endnu en af de organisationer, som Ennova måler hos. De har over 15.000 medarbejdere, hvilket betyder, at vi igen har rigtig, rigtig meget data at være nysgerrige på. Derudover måler de hvert kvartal, hvilket også betyder, at vi kan undersøge i meget stor detaljegrad, hvad det er, der sker, når medarbejderne er nye. For det var det, som denne organisation var nysgerrig på: Hvordan opleves det at være ny medarbejder hos os? Så de tog simpelthen og kiggede på, hvad svarer man første gang, man tager en trivselsmåling? Hvad svarer man anden gang, tredje gang, fjerde gang og de første tre år af ens ansættelse? Som vi ser hos næsten alle virksomheder, så havde de også den her "Nike-kurve". Så der var en forventning om, at det ville gå ned ad. Men der var tre ting, hvor der var et særligt fald. Noget, der virkelig gjorde indtryk på organisationen som det, der trådte frem i dataene. Det er det, vi skal prøve at kigge på nu. Den første ting, der trådte frem, var, at medarbejdere blev spurgt til, om de trives med det arbejdspres, de er underlagt i deres job. Den første gang, de skulle svare på det i deres trivselsmåling, så er de godt over 85. Altså på den helt høje. Så man træder ind i organisationen, og arbejdspresset er passende. Man trives med det. Det kan godt være, der er meget, men man trives med det, og så daler det ellers det første år sådan, at man er faldet med 13 point på vores indeks score og altså kommet under de her 75. Og vi kan se, at det falder yderligere i løbet af det næste år igen. Det er måske meget det samme billede, som vi så i exit-samtalerne. Det kan man i hvert fald godt få en fornemmelse af: At medarbejderen føler, at det er okay det første stykke tid, men så bliver det simpelthen for tungt. Måske er det igen billedet på, at man har brug for medarbejdere, der bare kan tage fra med det samme. Den næste ting, der trådte frem i dataen fra organisationen her, var, at virksomheden har klare processer og værktøjer, der gør det muligt for mig at udføre mit arbejde effektivt. Så de spørger ind til vores onboarding, vores struktur og vores organisering og vores processer. Og her kan vi igen se, at vi starter på over 80, men at den falder meget hurtigt med 11 point i løbet af her det første år. Og det falder yderligere. Og det falder faktisk igen efter år 3. Så den bliver ikke rettet helt op igen. Hvad er det, der er på spil her? Igen prøver jeg at forestille mig hvilke nogle hypoteser kunne man se for sig? Hvilke hypoteser kunne vi tage udgangspunkt i og være nysgerrige på? Måske er vi udmærkede til at introducere i vores tidlige onboarding til, hvordan vores struktur og vores organisering fungerer. Men jeg får en hypotese om, at vi måske ikke nødvendigvis er lige så gode til at introducere nye medarbejdere til de mere uformelle strukturer. At hvis det er det her, du lige står og er udfordret med, så er det faktisk Peter, du kan tale med. Eller hvis du har det her problem, så er det Marianne. Der sker rigtig meget i vores organisationer, hvor der også er uformelle strukturer og uformelle arbejdsgange. Og hjælper vi vores medarbejdere godt nok til det? For det tager jo tid, at finde ud af, hvem ved hvad, og hvor skal jeg gå til, hvis jeg har forskellige udfordringer? Det kunne være en hypotese, man kan arbejde videre med. Der er i hvert fald et eller andet i denne case, hvor vi kan se, at virksomhedens nye medarbejder, der er noget friktion. Der er noget, der gør, at arbejdet ikke er nemt at udføre effektivt. Og det er klart, det kan jo også igen passe godt sammen med det billede, vi så af arbejdspres. Den sidste ting, der træder frem i casen her, er, om man føler sig værdsat. Her kan vi se, at den er godt over de 80 - 86 faktisk - når de starter med den første måling. Og så falder det 9 point og falder yderligere året efter, så vi kommer ned på det her, hvor vi helst ikke vil under. Så der sker noget i det første år, hvor en medarbejder føler sig meget værdsat i starten af sin ansættelse. Men ret hurtigt falder det. Og det synes jeg er interessant, fordi det at føle sig værdsat hænger meget sammen med, om man så føler, at man også er motiveret i sit arbejde. Det er der spændende forskning, der viser. Jeg vil prøve at illustrere det ved at tage udgangspunkt i et eksperiment. Det er et eksperiment, som adfærdsdesigneren Morten Münster beskriver i sine podcasts og bøger. "Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag" og i podcasten "Adfærd". Han har selv taget det fra et eksperiment, der er blevet lavet på et universitet. Og jeg skal prøve at illustrere det, fordi eksperimentet handler om mennesker, der bygger LEGO. En større gruppe mennesker blev spurgt, om de ville lave nogle LEGO-figurer, som de selv måtte bestemme og selv designe Det ville de få lidt penge for. Og det, man så ville undersøge var, om man kunne få personerne til at bygge endnu en LEGO-figur, og hvordan man kunne påvirke det alt efter, hvordan man modtog den byggede LEGO-figur. Lad mig prøve at vise det lidt mere. Den første tredjedel af gruppen, når de afleverede deres LEGO-figur, blev den taget imod med stor værdsættelse. Så ville man sige: "Ej prøv lige at se detaljerne, og hvor fin den er. Det synes jeg virkelig du har gjort godt. Det var faktisk bedre end jeg havde forestillet mig. Den vil jeg stille her. Så kan alle se, at jeg lige blev inspireret af, hvor fin den er. Jeg tror den skal vende sådan her. Så kan alle se, hvor god den er. Fedt! Her er dine penge. Kunne du tænke dig at lave en mere?" Den næste gruppe af deltagere kom også med deres LEGO-figur. Den blev taget imod i stilhed og blev lagt i en skuffe. Vedkommende fik sine penge og blev spurgt: "Vil du vil du lave en mere?" Den sidste gruppe, når de kom med deres LEGO-figur, så blev den bare ødelagt. De fik deres penge, og der blev spurgt om de vil lave en mere. Det er ikke så overraskende, at den gruppe, hvor der var flest, der gerne ville lave en ny LEGO-figur, var den, hvor LEGO-figuren virkelig blev anerkendt og værdsat. Men det er faktisk ikke det, der er det interessante i eksperimentet her. Det, der er det interessante, er, at de to andre grupper: i den gruppe, hvor LEGO-figuren bare blev gemt væk i en skuffe, og i den gruppe, hvor den blev ødelagt for øjnene af dem, Der var lige mange i begge grupper, der ville lave en LEGO-figur mere. Der er altså noget i eksperimentet her, som antyder, at det er lige destruktivt for motivationen, om arbejdet bliver gemt væk, og man ikke føler sig værdsat for det, som hvis man fik det ødelagt for øjnene af en. Det er altså en stor kraft, det har for os mennesker, om vi føler os værdsatte. Så når en organisation får data ind som det her, så skal der lyde nogle alarmklokker, for det er yderst vigtigt for oplevelsen af, om man har lyst til at arbejde. Virksomheden her fik altså de her tre ting frem i deres data som noget, de konkret kunne gå ud og arbejde med for at gøre oplevelsen for nye medarbejdere bedre. Min anbefaling som afslutning på webinaret er, at I også bliver nysgerrige på jeres data. Først og fremmest: Har I også den her "Nike-kurve" hos jer? Kan I også se, at I har en stor procentdel af jeres medarbejdere, der har 1 til 3 års anciennitet, og som er i den store risiko for mistrivsel eller lavere trivsel? Så er det tid til at træde tættere på dem og forstå dem bedre. Og I kan undersøge: Hvad kan I se i jeres eksisterende data? Eller I kan supplere den data med mere kvalitative data, som for eksempel interviews. Det behøver ikke kun være exit, man kan også sagtens interviewe medarbejdere, man har i sin organisation for at forstå dem bedre. Når man har mere data, en bedre forståelse, er det også nemmere at lave indsatser fra HR's side, og det er nemmere at klæde ledere på til, hvad de skal være opmærksomme på med lige præcis den her gruppe. Og det er nemmere at arbejde med teamudvikling. Hvordan kan vi i teamet have omsorg og blik for de medarbejdere i den her gruppe? Så det er tid til at kigge data igennem. Og det håber jeg, at I vil have stor fornøjelse med, så I kan lære den her gruppe endnu bedre at kende, og hvordan de har det lige præcis i jeres organisation. Det var webinaret for i dag. Jeg håber, I har lyst til at connecte. Det skal I være velkomne til, så vi kan fortsætte samtalen på LinkedIn og så videre. Tak for nu. Hej.