Man kan i høj grad se en sammenhæng mellem vores evne til at fastholde og vores engagement på arbejdspladsen. Det er særligt blandt vores timelønnede medarbejdere i vores operationelle miljø – her har vi en relativt lav turn-over i forhold til, hvad man ser mange andre steder. Jeg vil mene, at vores opskrift på succes i høj grad handler om, at vi bruger rigtig mange midler på at lave arrangementer for vores medarbejdere. Vi har dagligdagsting, hvor vi har food trucks stående i 24 timer, så alle skift har mulighed for at få en frisk shawarma inden, de starter deres skift eller få det som morgenmad inden, man går hjem efter natholdet. At vi involverer alle 3 skift er for mig at se helt klart en af vores store succeser, og noget af det, som vi ved er vigtigt for at fastholde den høje grad af engagement. Vi har også familiedage, hvor medarbejdere inviterer et stort antal af familie, hvor der er hoppeborg, candyfloss, underholdning fra kendt børnefjernsyn. At de kan få lov til at vise deres familier, hvor de arbejder, er noget af det, vi ved, er årets højdepunkt og også noget, som familierne sætter pris på. Noget af det, vi er lykkedes med i forhold til at inkludere medarbejderne er i virkeligheden, når vi spørger dem om, hvad der er vigtigt for dem. Det gør vi bl.a. gennem surveys, som vi så vurderer, hvordan vi kan opfylde i videst muligt omfang. men vi gør det også ved i dagligdagen at give dem mulighed for at smide gode forslag på bordet, som vi så vurderer, hvordan vi kan opfylde i videst muligt omfang. Måden vi kommer ud til alle medarbejdere, er ved at have et stærkt fokus på kommunikation på flere kanaler. Vi sikrer altid, at vi har kommunikation både på vores app, på skrift i vores nyhedsmagasin, og så har vi stadigvæk den gode gammeldags skriftlige kommunikation, der bliver delt ud, hvis vi har særlige og væsentlige informationer. Min holdning til hvorfor vi er lykkedes så godt med vores inklusion og engagement er for mig at set tre vigtige ting. Det handler rigtig meget om at involvere vores medarbejdere. Så handler det om, at vi rummer en multikulturel organisation med mere end 55 nationaliteter. Og så handler det – måske allervigtigst om – at vi investerer i udvikling af vores medarbejdere. Med vores eget akademi i DHL er vi hvert år med til at udvikle medarbejdere på alle niveauer og sikre, at de hele tiden får nye muligheder inden for vores organisation. Der er store forventninger, når man gør så mange spændende ting, som vi gør. Den største katastrofe var da vi, en sommer, havde bestilt romkugler, men ikke havde et sted at sætte det på køl. Der fik vi at vide, at vi ikke havde tænkt på de medarbejdere, der arbejdede om natten, for der havde romkuglerne stået meget længe. Det er virkelig på det niveau vi er. Vi har nogle fantastiske medarbejdere, som, i overordnet grad, sætter pris på de ting, vi gør. Man vil med fordel, hvis man ikke har så stor en organisation bag sig og ikke har de samme midler som vi har i DHL, kunne starte med at kommunikere og være inkluderende. Det koster ikke noget at lytte og komme ud og være synlige overfor medarbejderne. Det koster ikke noget at stille sig op på et town hall og fortælle dem, at de er fantastiske, og hvad deres indsats betyder for virksomheden. For mig handler det rigtig meget om kommunikation, og der kan man næsten ikke lave for meget – der kan man faktisk kun lave for lidt. Det er det vi kan mærke, vores medarbejdere sætter rigtig stor pris på. De sætter også pris på shawama, men en kage nede fra bageren kan altså også gøre det. Hvis man kan mærke, at virksomheden investerer – også selv om det er med færre midler end dem, vi er privilegeret at have i DHL – så tror jeg, man kan nå langt.